为大家（jiā）加深对ISO20000管（guǎn）理体系标（biāo）准的理解，是大家（jiā）能够更为顺利的推行ISO20000管（guǎn）理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系主要是通（tōng）过十（shí）三个管理流程，来控制IT服（fú）务中的方方面面。而这（zhè）十（shí）三个管理流程，需要一个统一（yī）的管理机构来进行整体的协调（diào）和管理，以保证流程（chéng）相互（hù）之间能够无缝对接（jiē），真正达到体（tǐ）系（xì）化的要求（qiú）。

为了确保整个（gè）IT服务管理体系能够提供有效的服务管理能力，并开展组织业务以满足客户的要求（qiú），IT部门应（yīng）该指（zhǐ）定（dìng）一名高等级的（de）负（fù）责人来担（dān）任质（zhì）量经理，对整个服务管理（lǐ）体系负责。该高ji责任人应该被授权可（kě）以（yǐ）调（diào）动任何必（bì）要的（de）项目资源（yuán），并得到（dào）制定政策和（hé）改进策略的决策组织的支持。除此之（zhī）外，每一个（gè）管理流程（chéng）都需（xū）要指定一名流程经理，以对该管（guǎn）理（lǐ）流程负责。流程经理（lǐ）还可以（yǐ）指定若干流程协（xié）调人（rén），支持（chí）并配合其工作的开（kāi）展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展（zhǎn）都（dōu）离不开训练有素的员（yuán）工，IT服务管理中（zhōng）每（měi）一个员（yuán）工都应该具备一定的（de）工作能力，这种工作能力（lì）由符合要求的教（jiāo）育、培训、技术和经验所支持。

较高管（guǎn）理者（zhě）应该定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些角色和职责所需的能力。除此之外，为（wéi）了确保他们能够有效（xiào）履行他们的角色，还需要定期评（píng）估并（bìng）管（guǎn）理员工的工作能力和培训需求，并确保所有员工认识到所（suǒ）从（cóng）事活动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何为实现服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效（xiào）工作系统的基础。在组织中，技术（shù）能力、组织架构（gòu）、人员和系（xì）统共同发挥功（gōng）效，使企业获得竞争的优势。人（rén）力资源管（guǎn）理（lǐ）是一个很大的研究课题，以下（xià）仅从ISO 20000质量服务管理体系（xì）的角（jiǎo）度着（zhe）手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下（xià）的人（rén）力资源管理（lǐ）所需要关（guān）注的几个（gè）方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩效、提供（gòng）高水平的服务，组织须了（le）解（jiě）服务提供（gòng）者的（de）工作要求（qiú）及人员，并进行匹配。这就（jiù）需要工（gōng）作分析从而获得此项（xiàng）工（gōng）作的（de）内容（róng）信息。开（kāi）展工作（zuò）分析将为人（rén）力资源的相关（guān）活（huó）动如人（rén）员安排、招募（mù）、甄选、培训（xùn）、绩效评估等提供重要信（xìn）息。

在本书（shū）第二部分（fèn）认证准备中已（yǐ）经介绍了（le）“人员角（jiǎo）色和职责列表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对（duì）工作进行分解并填（tián）入相（xiàng）应人员（yuán）。以更清晰的（de）视（shì）角了解组织内（nèi）部现有（yǒu）人员安排（pái）。

一份质（zhì）优又全（quán）的R&R表，可了解组织是（shì）否在工作安排上均（jun1）匀工作项，是（shì）否需（xū）要调整（zhěng）相应（yīng）岗（gǎng）位职责（zé）及说明书，是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员（yuán）安排上完成备份策略（luè）等（děng）等问题。甚至可以说，人力资源管理所进行的（de）一切（qiē）工作计（jì）划都应该基于工作分析得到的结果来开展。

R&R表（biǎo）整理完成（chéng）后，应该公布给所有员工知（zhī）晓，并由指定人员定期进行更新。通（tōng）过（guò）对R&R表的认知，使得员工能正确的意识到他们自己（jǐ）在整个组织中（zhōng）的位（wèi）置和重要性（xìng）。

2. 征召新员（yuán）工

虽然招（zhāo）募新的员工（gōng）过程相对（duì）较慢（màn），并（bìng）将产生招募及培训成本，但相对于即将或长期必然出（chū）现的人（rén）力资源短缺（quē）问题，招募新员工也（yě）是一项较为常用的解决方案。

新员工（gōng）的甄选过程中一定要确认所测试的能力（lì）是否（fǒu）与（yǔ）服务管理（lǐ）的目标一致，或者缺乏这些能（néng）力会对服（fú）务管理目标造成何种（zhǒng）危害，以确（què）保新员工甄选做出正确（què）的决策。

面试作为组织在（zài）甄选过程中（zhōng）较（jiào）为常用的一种（zhǒng）方式，有助于使组织（zhī）了（le）解职位申请人是否真正具备（bèi）组织需要的素质，如专（zhuān）业技术能（néng）力、沟通技巧和人（rén）际交（jiāo）往（wǎng）能力。同（tóng）时也可让职位申请人充分展示自（zì）身的（de）个性（xìng）特点（diǎn）。但只有（yǒu）以组织需（xū）要的（de）专业素养和工作技能为中心的面试才是可（kě）靠有效的。

招募新员（yuán）工的之后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较（jiào）喜欢谁（shuí），或（huò）谁愿意接受（shòu）较低的工作条（tiáo）件的事情，而是针对职位（wèi）的描述、服（fú）务管理（lǐ）目标和（hé）整个服务质量目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确（què）定（dìng）申请人的特长、弱点和潜在（zài）能力。

3. 员工开（kāi）发

员工开发是以未（wèi）来（lái）为导（dǎo）向的，开发意味着学（xué）习，但又区别于培（péi）训。培训的着（zhe）眼（yǎn）点在（zài）于现在，以满足当前工作为目标（biāo）。而开发则是（shì）为将（jiāng）来可能的工作变化（huà）做好（hǎo）准备。

工作体验能使员工面对新（xīn）的挑战来拓（tuò）展自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂（zàn）时安排至其他组织工作等（děng）。但是作为工作体验的（de）效（xiào）果，则需要取决于员工如何看待组织（zhī）的安排。是（shì）将（jiāng）此视为挑战和开发的过程，还（hái）是（shì）作为工（gōng）作（zuò）的压力和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯（yá）系统的一部分，则将大大（dà）提高员工开发的效（xiào）果及效率，也能较大程（chéng）度的满（mǎn）足组织的需要。

4. 绩（jì）效管（guǎn）理

绩（jì）效管理的目（mù）标在于提高IT服务（wù）质量，达到组织（zhī）的（de）效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩效考核（hé）不仅为管理者（zhě）提供员工有关工（gōng）资、福利等发放的依据，更为其他人力（lì）资（zī）源管理行为（wéi）提供决（jué）策支持。绩效管理通（tōng）过（guò）设立科学合理的（de）绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管理（lǐ）人员也通过绩（jì）效管理过（guò）程来确保员工的（de）主要活动的主要成果是有（yǒu）利于组（zǔ）织实现组织目标的。绩效管理系统（tǒng）也将作为员工知识和技能开（kāi）发的基础。

绩效管理目（mù）标的（de）设置可以与运营级（jí）别协（xié）议OLA相结合。通过服务级别协议（yì）SLA的签订，组织会与客户确定相应的（de）服务级别指标。运营级别（bié）协议OLA会将该指标进（jìn）行拆分，并相（xiàng）应（yīng）制（zhì）定出整个支（zhī）持链中每个环节（jiē）的具体目标。而这些具体目标（biāo），就可以作（zuò）为员工的绩效管理目标（biāo）之一。这样，可以保证员工（gōng）将整个组（zǔ）织的服务目标与个人工作绩效（xiào）相结合，进一步加（jiā）强员（yuán）工（gōng）的服务意识。(关于（yú）SLA和OLA的相关知识，本（běn）书将在后面的章节中详细介绍，此（cǐ）处不再赘述)