为大家加（jiā）深对（duì）ISO20000管理体系标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大家详（xiáng）细介（jiè）绍一下该体系的管理要（yào）点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是通过十三个管理流程，来控（kòng）制IT服（fú）务中的（de）方方面面。而这十三个（gè）管理流程，需要一个统一的管理机（jī）构来进行整体（tǐ）的协调和（hé）管理，以保证流程相互之间（jiān）能够无（wú）缝对接，真正达到体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个IT服（fú）务管理体系能够提供有效（xiào）的（de）服务管理能力（lì），并开展组织业务以满足客（kè）户的要求，IT部门应该指定一（yī）名高等级的负责人来担任质量经理，对整个服（fú）务管（guǎn）理体（tǐ）系负责。该（gāi）高ji责任人应该（gāi）被授（shòu）权可以调动任何必要（yào）的项目资（zī）源，并得到制定政策和改进策略的决策组织的支持。除此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一（yī）名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理（lǐ）还可以指定若（ruò）干（gàn）流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述（shù） 

任（rèn）何（hé）工作（zuò）的开（kāi）展都离不开（kāi）训练有素的员工，IT服务管理中每一个员工（gōng）都应该具（jù）备一定的（de）工作能力，这种工作能力由符合要求的（de）教育（yù）、培训（xùn）、技（jì）术（shù）和经验所（suǒ）支持（chí）。

较（jiào）高管（guǎn）理者应该定义所有员工（gōng）的角色和职责，并确（què）保其拥（yōng）有履（lǚ）行这些角色和职责（zé）所需（xū）的能力（lì）。除此之外（wài），为了确保他们能够有效履行他们的角色，还需要定（dìng）期评估并管理员工的工（gōng）作能力（lì）和培训需求（qiú），并确保所有（yǒu）员工认识到所从事活动的（de）相关（guān）性和重（chóng）要性（xìng），以及如何为（wéi）实现服务（wù）管（guǎn）理目标做（zuò）出贡献。

人力资源管（guǎn）理 

人力（lì）资源管理通过对组织（zhī）中每个服务提供（gòng）者的（de）人力资本进行有（yǒu）效管理，形成（chéng）高绩效工作（zuò）系统的基础。在组织中，技（jì）术能（néng）力、组（zǔ）织（zhī）架构、人员和系统（tǒng）共（gòng）同发挥功效（xiào），使企业获得竞争的（de）优势。人力资源管理是（shì）一个很大（dà）的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务（wù）管理体系（xì）的角度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力（lì）资源管理（lǐ）所需要关（guān）注的几个方面。

1. 工作分析

为实现（xiàn）高质量的绩效、提供高水平的服务，组织须（xū）了解服务提供者的工作（zuò）要求及人员，并（bìng）进行匹配。这就需（xū）要工作分（fèn）析从而（ér）获得此项工作的内容信息。开展工作分析（xī）将（jiāng）为人力（lì）资源的相关活动如（rú）人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本（běn）书第（dì）二部分认证（zhèng）准（zhǔn）备中已（yǐ）经介（jiè）绍了“人员角色和职责列表（biǎo）”(简称R&R表，参（cān）见表（biǎo）2)，可（kě）以对工作进行分解（jiě）并填入相（xiàng）应（yīng）人员（yuán）。以更清晰的视（shì）角了解组（zǔ）织内部（bù）现有（yǒu）人员安（ān）排。

一份（fèn）质优又全的R&R表，可（kě）了解组织是否在（zài）工作安排上均匀（yún）工作项，是否需要（yào）调（diào）整相应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的人力于某项工（gōng）作，是否在人（rén）员安排上（shàng）完（wán）成备份（fèn）策略等（děng）等问题。甚至可以说，人（rén）力资源管理所进行的一（yī）切工作（zuò）计划都应该（gāi）基于工作分（fèn）析得到（dào）的结果来开展。

R&R表整（zhěng）理完成后，应（yīng）该公布给所有（yǒu）员工知晓（xiǎo），并由指定（dìng）人（rén）员（yuán）定（dìng）期进行更新。通（tōng）过对R&R表（biǎo）的认知，使得员工能正（zhèng）确（què）的意识（shí）到他们自己（jǐ）在整个组织（zhī）中的位置和重（chóng）要（yào）性。

2. 征召（zhào）新员（yuán）工

虽然招募新的员工过程相对（duì）较慢，并（bìng）将产（chǎn）生招募及培训成（chéng）本，但相对于即将或（huò）长期必然出现（xiàn）的人力资（zī）源短缺（quē）问题，招募（mù）新（xīn）员工也是一项较为常用的解（jiě）决（jué）方案（àn）。

新员工的甄选过程（chéng）中一（yī）定要确认所测试的能力是否与（yǔ）服务管理的目（mù）标一致，或者缺乏（fá）这些能力会对服（fú）务（wù）管理目标造成何种危害，以确保新员工甄选做出正确的决策。

面试作为组（zǔ）织在（zài）甄（zhēn）选（xuǎn）过（guò）程中较为常用（yòng）的（de）一种方式，有助于使（shǐ）组织（zhī）了解职位申请人是否真正（zhèng）具备组织需要（yào）的素质，如专（zhuān）业技术能力（lì）、沟通技巧（qiǎo）和（hé）人际交往能力。同时也（yě）可让（ràng）职位申请人（rén）充（chōng）分展示自身的个（gè）性特点（diǎn）。但只有以（yǐ）组织需要（yào）的专业（yè）素养和工作技能（néng）为中心的面试才（cái）是可靠有效的。

招募新员工的之后步骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是（shì）简单的领导较喜欢（huān）谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作条件的事情，而是针对（duì）职位的描述、服务（wù）管理目标和整个服务（wù）质量目标检查职位申请人的合适程度，确（què）定申请人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员（yuán）工开发

员工（gōng）开发是以未来为导（dǎo）向的，开（kāi）发意味着学习，但又（yòu）区别于培（péi）训。培（péi）训的着（zhe）眼点（diǎn）在于现在，以满（mǎn）足当前工作为目标。而（ér）开发则（zé）是为将来可能的（de）工作变化做好准备。

工作体验能使员工面（miàn）对新的（de）挑（tiāo）战来拓展（zhǎn）自身（shēn）技能。工作体验的（de）方法有（yǒu）工作扩大化、岗位交流、工（gōng）作（zuò）调动、暂时安排（pái）至其（qí）他组织工作等。但是作为工作体验的效果，则需要取（qǔ）决于员工（gōng）如何（hé）看待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程，还（hái）是作为工作的压力和包（bāo）袱。员工的开（kāi）发（fā）如果（guǒ）能成（chéng）为职业生涯系统（tǒng）的（de）一部（bù）分，则（zé）将大大提（tí）高员工开发的效果及效率（lǜ），也（yě）能（néng）较大程（chéng）度的（de）满（mǎn）足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高（gāo）IT服务质量（liàng），达到组织（zhī）的（de）效（xiào）率，以实现组织的战略目（mù）标。绩（jì）效考核（hé）不仅（jǐn）为管理者提（tí）供（gòng）员（yuán）工有关工资、福利等发放的（de）依据，更为其他人（rén）力资源（yuán）管理行为提（tí）供决策支持。绩效管理通过设立科学合理的（de）绩（jì）效目（mù）标，为员工指（zhǐ）明绩（jì）效努力的方向。管理（lǐ）人员也通过（guò）绩（jì）效管理过程（chéng）来（lái）确保员工（gōng）的主要活动（dòng）的主要成果（guǒ）是（shì）有利于组织实现组织（zhī）目标的（de）。绩（jì）效（xiào）管理系（xì）统也（yě）将作为员工知识和（hé）技能开发的基础。

绩效管理目标的设置可以（yǐ）与运营（yíng）级（jí）别协议OLA相结（jié）合。通过服务级（jí）别协（xié）议SLA的签订，组织会与客户确定（dìng）相应的（de）服务级别指标（biāo）。运营（yíng）级别（bié）协议OLA会将该指标进行拆（chāi）分，并相应制定出整个支持链中（zhōng）每个环节的具（jù）体（tǐ）目标。而这些具体（tǐ）目标，就可以作为员工（gōng）的（de）绩效管理目标（biāo）之一（yī）。这（zhè）样，可以保证员（yuán）工将整个组织的服务目标与个人工作绩效相结（jié）合，进一步加强员工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的（de）相关知识，本书将在（zài）后面（miàn）的章节中详细介绍，此处不再赘述)