作（zuò）者是Darren Hanson是新加坡国立大学商学院管理与（yǔ）组织（zhī）系副（fù）教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书《员工第（dì）一，顾客第二：颠（diān）覆传统式管（guǎn）理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员（yuán）工营造充满信任和（hé）透明度的环（huán）境是管（guǎn）理层实现公司成长的首要（yào）任务。
●他说，透明度（dù）意味着不论信息是（shì）好是坏，都应与员（yuán）工分（fèn）享，对其开放公司数据。
●他（tā）指出（chū），这种开诚布公，让员工能更放心地提出（chū）改进建议（yì），而不会隐瞒（mán）错（cuò）误，并为（wéi）公（gōng）司成长构（gòu）建平台。
近几年（nián）中，由于新技术的驱动（dòng），一些高速成长企（qǐ）业创造的增长奇迹，不（bú）仅对未来的新经济发展趋（qū）势带来启迪，也（yě）顺（shùn）带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义，让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的（de）观察视角。
二十一（yī）世纪的CEO们所面临的较大（dà）挑战之一（yī）是， 如何较好地扭转一个组织（zhī）的（de）衰败局面，同时满足（zú）投资者、顾客和（hé）员工之间常常相互冲突的（de）要求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常务董（dǒng）事。他认（rèn）为，组织转（zhuǎn）变的（de）切入点（diǎn）是（shì）营（yíng）造充满信任和（hé）透明度的环境（jìng），且（qiě）这（zhè）些价值（zhí）观遍（biàn）布（bù）于所有高绩效组织中（zhōng）。
Nayar 曾领导HCL转（zhuǎn）变为全（quán）球发展（zhǎn）较快、较能盈（yíng）利的IT服务公司（sī）之一。他的（de）著作《员工第一，顾（gù）客（kè）第二：颠覆传统式管（guǎn）理》正是根据这一（yī）经（jīng）验（yàn）而来（lái）。
Nayar对传统领导智慧的摒弃使得HCL成长为年收（shōu）入（rù）高（gāo）达63亿美元（yuán）、在31个国家拥有（yǒu）超过9万名员工（gōng）的（de）公司。作为（wéi）一位公认的管理人，Nayar于2011年入选《财富》杂志全球“高管梦之队（duì）”。
他在（zài）近（jìn）期一次采访中告诉我，信任要求尽可能透明化，好的坏的信（xìn）息都（dōu）与（yǔ）员工（gōng）分（fèn）享（xiǎng），并向他们开（kāi）放（fàng）公司数据。通过对（duì）效（xiào）率低下等缺（quē）点以（yǐ）及优（yōu）点强项的分享，员工（gōng）们感到（dào）自己是组织的一分子，在这里管（guǎn）理层重（chóng）视开放的环境。
随着开诚布公的氛围一步步建立，员工也就更放（fàng）心地提出改进（jìn）建议，而不（bú）会隐（yǐn）瞒错误，这便加快了公司（sī）的（de）成长。
“为（wéi）什（shí）么你会认为员工看到（dào）公司情（qíng）况好才会兴奋？”Nayar在采访（fǎng）中反问。“他（tā）们看（kàn）到公司情（qíng）况糟糕才（cái）兴（xìng）奋，因（yīn）为他们有机会一显（xiǎn）身手，扭转（zhuǎn）颓势。”
先入为主
他认为管理人员往往倾向（xiàng）于抵触与自身员工（gōng）之间的这种透明度（dù）。一部分原因在（zài）于（yú）对竞争性（xìng）信息的敏感和保护知识产（chǎn）权的（de）愿（yuàn）望影响了管理层的思维（wéi），让他们用类似对待竞争者的方式防（fáng）备员工。
在过去十年间，由（yóu）于难以获（huò）得来自
高ji管理层的（de）信息（xī），同时从其他途径获取数（shù）据变得越来越容易，那（nà）些知情权（quán）被剥夺但渴望获得信息的（de）Y世代（dài）基（jī）层管理人员（yuán）开始通过互联（lián）网来（lái）获（huò）取公司信息。
社交（jiāo）网络的崛起也扩（kuò）大了（le）信（xìn）息（xī）来源，因为员工开始分享关于自己公司的信息，有时候还分（fèn）享与所在公司管理者（zhě）相（xiàng）关的信息（xī）。
在（zài）此（cǐ）背景（jǐng）下，高ji管理层发现自（zì）己无法再像过去那样对所有（yǒu）公司信息进行（háng）保护了（le）。更糟的是，如（rú）果过去对员工（gōng）的欺瞒被（bèi）曝光（guāng），他们与员工的关系恶化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏（huài）了的环境，不（bú）论在西方（fāng）组织或是亚（yà）洲组织都存在，其起因和补（bǔ）救方法也都是一样（yàng）的。信任、透明度（dù）和正（zhèng）直这（zhè）些基本的人类价（jià）值观是（shì）普世通用（yòng）的。同样（yàng）地，人们对成功的机会（huì）和鼓励的（de）需要，与（yǔ）文化背景无必然联系。 Nayar认为，实现信任的（de）方法（fǎ）是合（hé）适的沟通渠道（dào），这（zhè）倒是有（yǒu）文（wén）化之别。他引（yǐn）用了（le）一个“典型印度人”的（de）例子来说明。典型（xíng）的印度人更（gèng）信任（rèn）口头沟通，而在法律性（xìng）质更（gèng）高的（de）其他文化中，人们会更重视书（shū）面的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组织的内部沟通、信任和（hé）透（tòu）明度，Nayar建（jiàn）议的其中一种方法被他称为（wéi）“颠（diān）倒金字塔”。这指（zhǐ）的（de）是支持（chí）部门和管理（lǐ）层向员工（gōng）报告工作的组织结构，通过为顾客创造差（chà）异化（huà）价（jià）值实（shí）现更快的成长，不同于竞争对手（shǒu）创造的（de）价（jià）值。Nayar将在（zài）员工与顾客界面上创造的差异化价值（zhí）称为价值区（qū）。
他说（shuō），任（rèn）何公司的管理者和管理层（céng）的核心工作是“激励、鼓（gǔ）励并让价值区中的员工能够创造差异化价值，以便公司更快成（chéng）长。”
Nayar告诉我（wǒ）：“如果你把变化的控制权转交给你的员工，并说‘我们（men）碰到一个问（wèn）题，而只有你们才能解决’，你将（jiāng）会突然间得（dé）到一群充满了工（gōng）作激情的员（yuán）工（gōng）。”
“将变化和变（biàn）化的（de）所（suǒ）有（yǒu）权转交（jiāo）给员工是合乎逻辑的步骤，能（néng）够实现提高（gāo）组织能量级别并（bìng）让组织更快运转（zhuǎn）。”
在公司中发（fā）展（zhǎn）信任所带来的益（yì）处（chù）是显（xiǎn）而（ér）易见（jiàn）的。更有趣的一个实（shí）践（jiàn）是思考新（xīn）加坡和Nayar公司总部（bù）所在地印度的文化差异如何影响信任的发（fā）展。
衡量信任倾（qīng）向性的一个方法是（shì）使（shǐ）用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避”文化（huà）尺度理论。那些对不确定性的（de）规避程度较低的（de）国家（jiā）倾向（xiàng）于依（yī）赖法治，并认为商（shāng）业交易（yì）是可预测的，并能因（yīn）此信任交易的结果。
另（lìng）一方面，不确定性规避（bì）程（chéng）度较高的国（guó）家倾向于（yú）使用（yòng）已建立（lì）的关系（xì）作为信任他人的基础。
在这一（yī）衡量标（biāo）准下，新（xīn）加坡的得分较低，为8分，印度得分较高，为（wéi）40分，对比中国的30分和美国的46分。在得分较（jiào）高的希腊，112分（fèn），Nayar的那一套可（kě）就不灵了（le）。
跨文化（huà）对比衡量极（jí）为复杂，通常也很具争议，但如果（guǒ）Hofstede的研究符合事实（shí），那么新加坡（pō）的管理者在自己公司中（zhōng）创（chuàng）造（zào）信任和高透明度的起点就比（bǐ）许多其他（tā）国家的公司管理者要高。
