为大家加深对ISO20000管理体系标准（zhǔn）的（de）理解，是大（dà）家能（néng）够更为顺利的推（tuī）行ISO20000管理体（tǐ）系（xì），现（xiàn）向大（dà）家详细（xì）介绍（shào）一（yī）下该体（tǐ）系的管理（lǐ）要点。

管理职责（zé） 

ISO 20000服务质量（liàng）管理体系主要是通过十三个管理（lǐ）流程，来（lái）控制IT服务中的方方面（miàn）面（miàn）。而（ér）这十三个管理流程，需（xū）要一个统一的管理机构来（lái）进行整体的协调和管理，以保证（zhèng）流（liú）程相互之间能够无缝对接，真正达到体系化的要求（qiú）。

为了确（què）保整个IT服务管理体（tǐ）系能够（gòu）提（tí）供有效的服务（wù）管理能（néng）力（lì），并开展组织业（yè）务以满足客户的要求，IT部门应该（gāi）指定一名高等级的负责人来担（dān）任质（zhì）量经理，对整个服务（wù）管理（lǐ）体系负（fù）责（zé）。该高ji责任人应该（gāi）被授权可以调（diào）动任何必要（yào）的（de）项目（mù）资源（yuán），并得（dé）到制定政（zhèng）策和改进（jìn）策略的决策组织的支持。除此之外，每一个管理流（liú）程都需要指定一名流程（chéng）经理（lǐ），以对（duì）该管理流程负责。流程经理还可以指定（dìng）若干流程协（xié）调人，支持并配合其工作的开展（zhǎn）。

能力、意识和培训 
 概（gài）述 

任（rèn）何（hé）工作的开展都离不（bú）开训练有（yǒu）素的员工，IT服务管理中每（měi）一个员工都（dōu）应该具备一定（dìng）的工（gōng）作能力，这种工作能力由（yóu）符合（hé）要求的教育、培训、技术（shù）和经验所支持。

较高管理者应该定义所有（yǒu）员（yuán）工的角（jiǎo）色和职责，并（bìng）确保其拥有履行（háng）这些角（jiǎo）色和职（zhí）责所（suǒ）需的能力。除此之外，为（wéi）了确保他们能够有效履（lǚ）行他（tā）们（men）的角色，还需（xū）要（yào）定期评估并管理员工的工作能力和培训需求，并（bìng）确保所有员工认识到所从（cóng）事活（huó）动的相关性和（hé）重要（yào）性，以及如何为实（shí）现服务管（guǎn）理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资本进行（háng）有效（xiào）管（guǎn）理（lǐ），形成高（gāo）绩效工作（zuò）系统的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组织架构、人（rén）员和系统（tǒng）共同（tóng）发挥功效（xiào），使企业获（huò）得竞争（zhēng）的优（yōu）势。人力（lì）资源管理（lǐ）是（shì）一（yī）个很（hěn）大的（de）研（yán）究课题（tí），以（yǐ）下仅从（cóng）ISO 20000质量服务（wù）管理体（tǐ）系的角度着手，来（lái）阐述ISO 20000体系下的人力资源（yuán）管理所需要关（guān）注的几（jǐ）个方面。

1. 工作分析

为实现（xiàn）高质量（liàng）的绩效、提供高（gāo）水（shuǐ）平的（de）服务，组织须了解服务（wù）提供者的工作要（yào）求及人（rén）员，并进行匹配（pèi）。这（zhè）就需要工作分析从（cóng）而获得此项（xiàng）工作的内容信息。开展工作分析将为人力资源的（de）相关活动（dòng）如人员（yuán）安排、招募、甄选、培训、绩效评（píng）估等提供重要信息（xī）。

在本书第二部分认证准备中已经（jīng）介（jiè）绍了“人（rén）员角色和职责列表”(简称（chēng）R&R表，参（cān）见（jiàn）表2)，可以对工作进（jìn）行分解并填入相应人员。以更（gèng）清（qīng）晰（xī）的视角了解组织内（nèi）部现（xiàn）有人（rén）员安排。

一（yī）份质优又全（quán）的R&R表（biǎo），可（kě）了解组织是否在（zài）工作安（ān）排上均（jun1）匀工作（zuò）项（xiàng），是否需要调（diào）整相应岗位职（zhí）责及说明书，是否需要（yào）配备更多的人力（lì）于某项工（gōng）作，是否在人员安排上完成（chéng）备份（fèn）策略等等问题。甚至可（kě）以说，人力资（zī）源管理所进行（háng）的一切工作计（jì）划都应该基于（yú）工作分（fèn）析得到（dào）的（de）结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给（gěi）所有（yǒu）员工知晓，并由指定人（rén）员定期进（jìn）行更新。通过（guò）对R&R表的认知，使得（dé）员工能正确的意识到他们自己在整（zhěng）个组织中（zhōng）的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽（suī）然招募（mù）新的员工过（guò）程相对较慢，并（bìng）将产生招募及（jí）培（péi）训（xùn）成本，但相对于即将或长期必（bì）然出现的人力资（zī）源短缺问题（tí），招募新员工也是（shì）一（yī）项较为常用的解决方案。

新员工的（de）甄选过程（chéng）中一定要确认所测（cè）试的（de）能力是（shì）否与（yǔ）服务管理的目标（biāo）一致，或（huò）者缺乏这些能力会对服务（wù）管理（lǐ）目标造（zào）成何种危害，以确保新员工甄选做出正确的决（jué）策。

面试作为组织在甄选过（guò）程中较为常（cháng）用的一（yī）种方式，有助于使组织（zhī）了解职位申请人是（shì）否真（zhēn）正具备组织需（xū）要的素（sù）质，如专（zhuān）业技术能力、沟通（tōng）技（jì）巧和人际交往能（néng）力。同时也可（kě）让职位申（shēn）请人充分展示自身（shēn）的个（gè）性特点（diǎn）。但只有以（yǐ）组织需要的专业素养和工作技（jì）能为中心的（de）面试才是可靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是决（jué）策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意（yì）接受较低的工作条件的（de）事情（qíng），而是针对职位的描述、服务（wù）管理目标和整（zhěng）个服务质量目标检（jiǎn）查职位申请人的合适程（chéng）度，确定申请人（rén）的特（tè）长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工（gōng）开（kāi）发是以未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培训（xùn）。培（péi）训（xùn）的着眼（yǎn）点在于现在（zài），以满足当前工（gōng）作（zuò）为目标。而开发（fā）则是（shì）为将来可能的工（gōng）作变化做（zuò）好准备。

工作（zuò）体验能使员工面对（duì）新的挑战来拓展自身技（jì）能。工作体验的方法有工作扩大（dà）化、岗位交流（liú）、工作调动、暂（zàn）时安排至其他组织工作（zuò）等（děng）。但是作为工作体验的效果（guǒ），则需要取决于员工如何看待组（zǔ）织的安排。是将此视（shì）为挑战和开发（fā）的过（guò）程，还是作为工作的压力和包（bāo）袱。员（yuán）工的开发如果能成为职（zhí）业生涯系统的一部（bù）分，则将大大提高员工开发的效果及（jí）效率，也能较大程度的满足（zú）组织的需要。

4. 绩效（xiào）管理（lǐ）

绩（jì）效管理的目标在于（yú）提高IT服务质（zhì）量，达（dá）到组织（zhī）的效率，以（yǐ）实（shí）现组织的战略（luè）目（mù）标。绩效考核不仅为（wéi）管理者提供员工有关工资、福利等发（fā）放的依据，更为其（qí）他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设立科学（xué）合理的绩效目标，为员工指（zhǐ）明绩效努力的方（fāng）向（xiàng）。管理人员（yuán）也通过绩（jì）效管理过程来（lái）确保（bǎo）员工（gōng）的主（zhǔ）要活动的主（zhǔ）要成（chéng）果是有利于组织实现组织目（mù）标（biāo）的。绩效管理系统也将作为员工知识和技能开发（fā）的基础。

绩（jì）效管理目标（biāo）的设置可以与（yǔ）运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议（yì）SLA的（de）签订，组织会与（yǔ）客（kè）户确（què）定相应（yīng）的服（fú）务级别（bié）指（zhǐ）标。运（yùn）营级别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制定出整个支持链中（zhōng）每（měi）个环节的具（jù）体（tǐ）目（mù）标。而这（zhè）些具体（tǐ）目标，就可以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员工将整个组织的服务（wù）目（mù）标与个人工作绩（jì）效相结合，进一步加（jiā）强员（yuán）工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此处（chù）不再赘述)